Ficar poucos meses no emprego pode depreciar o currículo de um trabalhador mas, por outro lado, permanecer muitos anos na mesma empresa também pode prejudicar a carreira. O período de tempo que separa o funcionário afobado, que troca de trabalho toda hora, do acomodado, que para de crescer profissionalmente porque passa muito tempo na mesma função, depende da área de atuação e da avaliação pessoal.
“Posso dizer que cinco anos é muito tempo para trabalhar em um lugar. Mas, se o funcionário esteve envolvido em diferentes projetos neste período, continuou a estudar ou até mudou de função dentro da mesma empresa, a situação muda.” Adriana Gomes, professora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM.

O profissional também pode ter desempenhado a mesma função durante muito tempo e não ter se acomodado. Depende muito de como encarou o trabalho no período e em que área atua. “Um engenheiro do setor automotivo, por exemplo, costuma ter um desenvolvimento mais lento. Pode ficar anos trabalhando em um projeto e, ainda assim, continuar a evoluir”, diz Roberto Picino, diretor executivo da Page Personnel, empresa especializada em recrutamento. “O mesmo não ocorre com profissionais de áreas como marketing e publicidade”, explica o especialista.
O mais importante é avaliar o que é melhor para o projeto de vida de cada um e o que a empresa ainda tem a oferecer ao funcionário. “Se o empregado gosta daquilo que faz e a companhia também está satisfeita, qual é o problema de ficar mais tempo?”, questiona Adriana, da ESPM.

Mas a pessoa não pode parar de se atualizar. “Um profissional há muitos anos na mesma função e sem estudar pode ser muito malvisto”, avalia. Isso porque, segundo a professora, cada um tem um ritmo, mas deve estar sempre preparado para mudanças. “Se ficar sete anos na mesma função e só então achar que encerrou um ciclo, tudo bem. Mas o profissional estará preparado para novos desafios?”
E se a intenção é progredir dentro da companhia, mas a proposta de promoção nunca chega, o diálogo é sempre bom e pode ajudar o colaborador a entender se tem de fato atendido às expectativas. “Se não há a menor sinalização de que uma promoção vai ocorrer, primeiro o funcionário deve ter uma conversa franca e ouvir o que a empresa tem a dizer. Se ainda assim não estiver satisfeito, deve procurar outras oportunidades, independentemente do tempo de trabalho”, afirma Picino.

JORNAL DA TARDE (SP) • SEU BOLSO • 3/5/2012 • 23:30:00

Pesquisa recente da Harvard Business Review comprova esse achado: dos 50 presidentes de empresas que tiveram o melhor desempenho na América Latina entre 1995 e 2009, apenas 12 fizeram um curso de MBA.

Para saber quais são os aspectos mais decisivos para crescimento na carreira no Brasil, o Lab SSJ consultou executivos de 32 empresas e pediu para eles avaliarem 12 traços apontados como importantes para o desenvolvimento profissional em pesquisas internacionais.

A principal conclusão? “O que conta mais para um líder tocar um negócio, uma equipe e outros projetos são as habilidades de comunicação dele”, afirma Carolina Correa, gerente de mercado da consultoria.

O que impulsiona

1. Saber ouvir (75%) e se comunicar bem (67%)

Comunicar-se bem é essencial para crescer na carreira, “saber ouvir” deve ser o alicerce desse traço comportamental. “Quando você tem esse tipo de habilidade, você entende o que o outro quer dizer, tira o melhor daquela informação e soma com o que você já sabe”, diz Carolina. “Você considera o que está sendo dito e consegue se posicionar melhor”.

Os benefícios dessa postura vão desde o garimpo de novas (e boas) ideias coletivas, passando pelo estabelecimento de relações de confiança até fortalecimento do poder de influência sobre os demais funcionários.

Ser um bom orador conta, mas não é tudo. As boas habilidades de comunicação se revelam em saber se posicionar na hora certa, ser claro e saber entregar a mensagem. Atributos essenciais para quem, um dia, mira liderar pessoas.

2. Assumir riscos

Quanto maior o risco, maiores os ganhos. O conceito base do mercado financeiro também é requerido para boa parte dos cenários corporativos. E quanto mais elevada sua posição na hierarquia, maior a exigência por esse tipo de traço comportamental.

“Se você prefere a zona de conforto, se contenta em passar o dia carimbando notas fiscais, por que irá questionar as estratégias da companhia?”, diz Carolina. “Quem está disposto a assumir riscos abre caminho para fazer um trabalho melhor e para a inovação”, diz a especialista.

3. Lidar com a diversidade (50%)

Com um mercado cada vez mais complexo, saem na frente companhias (e equipes) que apostarem na convergência de diferentes visões. “Ou você pega os pontos positivos da diversidade e a equipe fica mais completa, ou você é condenado à mesmice”, diz Carolina.

Segundo a pesquisa, profissionais que saibam lidar e conciliar essas diferentes visões são os que mais chances tem de crescer na carreira. “Pensar igual sempre limita a sua inserção num pensamento mais global e amplo”, diz a especialista.

4. Saber influenciar (47%)

A exemplo de gente como Steve Jobs, da Apple, e o comandante Rolim, da TAM, ter o poder de inspirar (e influenciar) outras pessoas é quase uma senha secreta para o sucesso. “É essencial saber ativar as pessoas da forma certa para alcançar objetivos que serão bons para todos. Pessoas que sabem influenciar conseguem tocar projetos que fluem e geram um ambiente de colaboração”, diz Carolina.

5. Entender do negócio, 43%

“As habilidades técnicas não estão no topo, mas cada vez que sobe na hierarquia, você faz menos trabalhos operacionais, pensa e age mais estrategicamente”, diz a especialista.

10 respostas para as dúvidas mais importantes na hora de contratar, demitir e conviver com diferentes tipos de pessoas e situações na empresa. Não é tão difícil assim

por Bruna Martins Fontes  Ilustrações Gil Tokio / Pingado

 

1 Onde devo procurar profissionais para preencher a vaga?

R: Os canais mais conhecidos para procurar profissionais — anúncios em jornais, em sites de empregos e busca no LinkedIn (rede social corporativa) — funcionam para grandes empresas, pois uma marca conhecida atrai hordas de candidatos. Mas não são os mais efetivos para negócios de menor porte. Nesses casos, é melhor começar por circuitos mais restritos. O primeiro passo é conversar com profissionais que você conhece, como ex-chefes e colegas competentes. “Gente boa indica gente boa. Dois terços das contratações são feitas a partir de recomendação de colegas”, afirma Fábio Saad, gerente sênior da consultoria Robert Half, especializada em seleção de pessoas. Redes sociais, como o Facebook e o Twitter, também são aliadas. Como são canais de comunicação da cultura da empresa e divulgam seus valores e ações, atraem pessoas que simpatizam com a marca. Ao anunciar nessas redes, aumentam as chances de encontrar candidatos alinhados com o espírito do negócio. Antes de sair perguntando, porém, é preciso definir qual é o objetivo dessa contratação. Aumentar a produção? Vender mais? Aprimorar processos? Com base nessa resposta, o empresário pode delinear com maior precisão o perfil desejado para ocupar a posição e estabelecer quais são as competências necessárias para atingir as metas. “Uma estratégia clara agiliza o processo de busca”, afirma Danilo Nascimento, diretor da consultoria BPC PME.

 

TRÊS CAMINHOS PARA RECRUTAR

1. Converse com ex-colegas, familiares e outros contatos profissionais que você considere competentes e peça sugestões de nomes

2. Considere premiar funcionários que façam uma boa indicação, caso esse profissional seja contratado ao final do processo

3. Estimule os melhores empregados a participar de eventos, onde podem atuar como embaixadores da marca e atrair seus pares

2 Como fazer uma entrevista eficiente?

R:Na hora de selecionar currículos, o empresário logo separa os que mais interessam — aqueles que revelam capacidade técnica para ocupar a vaga, adquirida por meio de formação acadêmica ou experiência profissional. Essa é a parte mais fácil; difícil é encontrar alguém alinhado com o espírito e os objetivos da empresa. A primeira parte da conversa, para tirar dúvidas sobre a formação e a trajetória profissional do candidato, deve ser a mais breve. Pode até ser adiantada por telefone, antes do encontro. “Em dez minutos, pergunte o que levou a pessoa a fazer transições de emprego: se foi para ganhar mais, por discordar do chefe ou por desejar outra função”, sugere Saad, da Robert Half. Essa sondagem de motivação é o primeiro passo para descobrir se o que a empresa oferece supre a expectativa do profissional. Depois vem a parte mais longa: avaliar a personalidade e os interesses do candidato. Nesse momento, deve-se estimular o entrevistado a falar sobre si mesmo: quais são suas qualidades, o que acha que precisa aprimorar, por que gostaria de trabalhar nessa empresa. É importante perceber se ele demonstra curiosidade sobre o negócio. Só na parte final da entrevista deve-se falar sobre a empresa. “O profissional certo é aquele que se interessa pela oportunidade que a companhia oferece”, afirma João Baptista Brandão, professor de liderança da Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Um alerta: o empreendedor que esconder dados não atrairá bons profissionais; quem inflar demais a imagem da empresa não conseguirá retê-los.

PERGUNTAS ESSENCIAIS

• quais são suas maiores qualidades?

• Quais são as críticas que você mais recebe?

• Por que quer trabalhar na minha empresa?

3 Como competir com altos salários de grandes companhias?

R: No fim da entrevista de emprego, o empresário tem em mãos a isca para atrair o funcionário. Já descobriu o que esse profissional mais valoriza e, por isso, pode desenhar uma proposta atraente. O salário nem sempre define a resposta do candidato. Outros fatores entram em cena, como ascender mais rapidamente na carreira, liderar projetos inovadores ou ter uma jornada de trabalho flexível. “Oferecer um bom pacote de benefícios ajuda a competir com os altos salários que só grandes corporações podem bancar. Mas o pacote não deve se limitar a planos de saúde e previdência”, diz Olavo Chiaradia, da consultoria Hay Group, especializada em benefícios. Pais e mães veem com bons olhos horários menos rígidos. Um jovem valoriza a chance de aprender em diferentes áreas da empresa, o subsídio a cursos e a oportunidade de crescer mais rapidamente do que em uma companhia mais hierarquizada. Já um profissional experiente se interessa pela autonomia para tomar decisões estratégicas e pode até topar um salário menor, se houver um plano de carreira condicionado a resultados. “A chance de mostrar trabalho para o dono da empresa e interagir com sócios é um grande trunfo da pequena empresa. O profissional se sente valorizado como não seria em uma corporação”, diz Daniel Alves, consultor de administração e RH do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae-SP).

DINHEIRO OU FOLGA?

• Se a motivação do profissional for financeira, calcule se pode oferecer bônus por bom desempenho; em postos estratégicos, há a opção de transformá-lo em acionista minoritário e repartir lucros • Profissionais jovens e que têm filhos valorizam uma agenda flexível: pergunte se o candidato gostaria de ser bonificado com um dia de folga

 4 Como oferecer salários e benefícios sem descapitalizar a empresa?

R:Nem todo mundo é seduzido pela oferta de novos horizontes na carreira e qualidade de vida. Quem procura um profissional-chave para postos estratégicos muitas vezes precisa botar a mão no bolso para fazê-lo assinar o contrato. A saída é usar uma modalidade de remuneração que não esvazie o caixa. “Oferecer um alto salário fixo é um erro, pois isso descapitaliza a empresa. É interessante vincular o ganho do negócio com o do profissional. O ideal é oferecer um valor que caiba na folha de pagamento e complementá-lo com uma remuneração variável”, afirma Márcia Allstrom, diretora de recursos humanos da consultoria Manpower Brasil. Dessa maneira, o profissional vai receber um dinheiro extra sempre que bater as metas propostas ou contribuir para melhorar o desempenho do negócio. Assim, o empresário não corre o risco de prejudicar a empresa ao tentar manter um salário alto. É importante premiar os funcionários por sua produtividade. Se, no início, o caixa não permitir a distribuição de bônus polpudos, ofereça mimos, como um jantar, um voucher para fazer compras ou tratamentos de beleza e relaxamento. Outra estratégia para turbinar a remuneração dos melhores funcionários é oferecer participação societária como uma forma de promoção com aumento. Ele continuará a exercer suas funções e passará a ganhar mais, mas sem onerar os custos fixos, já que a fonte de sua renda será a divisão dos lucros da empresa. A aposta é a de que o novo sócio, motivado, poderá potencializar esse lucro.

 5 Como recrutar temporários e autônomos?

R: Em alguns momentos, a empresa vai precisar de mais pessoas trabalhando. Isso acontece quando é necessário cobrir uma ausência ou para reforçar sua operação em fases de maior produção e vendas — em datas festivas, como no Natal ou Dia dos Namorados, por exemplo. Se esse reforço for necessário por um curto prazo, o empreendedor deve negociar o recrutamento dos reforços com uma agência de trabalho temporário, e não diretamente com o trabalhador. “Por lei, o temporário só pode ser contratado quando for preciso substituir pessoas, ou por acréscimo extraordinário de serviço. O contrato dura até três meses, prorrogáveis por mais três”, diz a consultora e advogada trabalhista Sônia Mascaro. Se o profissional tiver de ficar na empresa por mais de seis meses, a melhor saída é fazer um contrato por tempo determinado e registrar, em sua carteira de trabalho, o período máximo pelo qual ele atuará — pode ser de até dois anos. Para auxiliar nas operações do dia a dia, a empresa também pode recrutar profissionais autônomos ou eventuais por meio de um contrato de prestação de serviços. O autônomo presta serviços de maneira continuada, só que, diferentemente do empregado fixo, ele não pode ser subordinado a ninguém na empresa. Já o funcionário eventual, geralmente pago por dia, pode ser subordinado a qualquer funcionário da companhia, mas não deve prestar serviços com continuidade.

TRABALHADOR EVENTUAL         Há serviços que podem ser feitos por um profissional eventual — como o de uma diarista, por exemplo. Ele pode ser subordinado ao gestor, ou seja, fazer o trabalho como ele pedir, mas suas atividades não podem ser contínuas, só esporádicas. Ele costuma ser remunerado ao fim de cada dia de trabalho, e o empresário não deve se esquecer do recibo

 6 Como contratar e demitir parentes e amigos?   

R:Nos primeiros anos de uma empresa, é comum os sócios chamarem parentes e amigos para fazer parte da equipe, pois são pessoas de confiança. Mas, conforme o negócio cresce e ganha mais profissionais, é preciso deixar claro que todos serão tratados da mesma maneira, independentemente do nível de intimidade com o dono. Para não criar um clima de favorecimento, os sócios têm de elaborar um acordo com regras para admissão, avaliação e demissão válidas para todos. “Deve-se estabelecer que o parente tenha boa formação acadêmica e experiência em outras empresas. Assim, será visto como alguém que agrega valor ao negócio”, afirma José Carlos Inácio, diretor da consultoria JCI Acquisition. O acordo precisa incluir critérios para avaliar periodicamente o desempenho de todos. Isso ameniza o constrangimento na hora da demissão, se for inevitável. Se apontamentos negativos são feitos ao longo do tempo corre-se menos risco da questão ser levada para o lado pessoal. Julgamentos de valor  não devem fazer parte da conversa.  diz a Profa. Adriana Gomes,  Coordenadora da pós-graduação  da Escola Superior de Propaganda e Marketing – ESPM.  Assim, gestores de familiares e amigos terão meios objetivos de saber se eles estão contribuindo para o crescimento da empresa. Isso ameniza o constrangimento na hora da demissão, se esta for inevitável.

 7 Como romper com o sócio?       

R:Conflitos entre sócios são comuns. Em alguns casos, porém, a discordância pode afetar o futuro da empresa. “Quando o empreendimento é jovem e luta para sobreviver, eles permanecem unidos. Mas, em fases de prosperidade, é comum que comecem a brigar, porque um quer reinvestir os lucros e o outro não abre mão de manter o padrão de vida”, afirma José Carlos Inácio, diretor da consultoria JCI Acquisition. Quando a convivência entre os fundadores se torna impossível, ou quando a empresa para de crescer porque cada um quer tomar um caminho, a única saída é colocar um ponto final na sociedade. Como um deles não pode destituir o outro da participação na empresa, a solução será convocar um mediador. O ideal é que essa pessoa seja um consultor ou um profissional isento, que avalie o patrimônio e negocie os termos da saída de maneira impessoal — a discussão entre os ex-parceiros costuma ser marcada pelo tom emocional. O mediador também deve ajudar a dissolver o contrato social e a redistribuir as cotas do sócio que saiu, para que ele receba sua parte do patrimônio. Para evitar que a situação chegue a esse ponto, os sócios devem definir as regras do jogo o mais cedo possível, prevendo o que fazer quando se depararem com dilemas em que já sabem que terão opiniões divergentes. “Fizemos isso no ano passado e a tensão entre os três sócios diminuiu. Antes, as decisões eram unilaterais e um contradizia o outro. Agora conseguimos agir com mais rapidez”, diz Luiz Azanha, diretor-financeiro das empresas Guarani Mármores e Pedra de Esquina.

  8  Como demitir sem ter problemas com a lei?        

R: Na teoria, é simples: basta comunicar ao funcionário o desligamento, respeitar o aviso prévio, dar baixa em sua carteira de trabalho e pagar no prazo todos os direitos, incluindo 13 salário proporcional e multa de 40% sobre o saldo do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) — confira no quadro à direita tudo o que deve ser acertado na rescisão. Mas, na prática, é bem mais complicado. No acerto de contas, podem aparecer horas extras não compensadas, irregularidades no contrato e questionamentos sobre pagamentos que foram feitos sem recibos. Se o funcionário não receber a compensação financeira esperada, aumentam as chances de ele processar a empresa. Quem deve chamar o colaborador para comunicar a demissão é seu chefe direto. Nessa conversa, é essencial explicar com clareza o motivo da dispensa e que critérios levaram a essa decisão. “É importante não causar uma situação constrangedora, senão ele pode questionar na Justiça o modo como foi dispensado”, diz Márcia Allstrom, diretora de recursos humanos da consultoria Manpower Brasil. Conduzir a dispensa de modo amigável, segundo especialistas, é a melhor maneira de evitar retaliações. “O que faz um profissional mover uma ação contra a ex-empresa geralmente é a mágoa”, diz a consultora e advogada trabalhista Sônia Mascaro. Ela alerta que é preciso ter cuidado entre o momento em que se toma a decisão de demitir e a rescisão. “É nesse período que antecede a comunicação que a maioria dos casos de assédio se configura, quando o gestor isola o profissional, bloqueia o acesso a sistemas ou destrata quem ele sabe que vai sair”, completa.

9 Como motivar a equipe?         R:Quando o time está completo, é hora de aquecer os motores e fazer a empresa crescer. Para engajar a equipe, é preciso adotar estratégias de motivação. Mas estas só vão funcionar se a empresa já tiver sistemas de avaliação bem estabelecidos, que permitam medir o desempenho de cada um. A meta da empresa — ser mais eficiente, vender mais ou aprimorar um produto — deve ser clara para todos. A recompensa para quem se destacar varia de acordo com o que cabe no caixa do negócio: pode ser desde um dia de folga até a oferta de bônus e participação nos lucros e resultados. “Antes de escolher, analise que modelo combina com a cultura da empresa, pois algumas modalidades criam um ambiente de competitividade muito forte”, diz Danilo Nascimento, diretor da consultoria BPC PME. A opinião dos funcionários também deve ser levada em conta. Empresas de menor porte podem consultar cada um deles para recompensá-los com algo de que realmente gostem. “Há quem prefira uma folga no meio da semana a um prêmio em dinheiro”, diz Adriana Gomes, coordenadora da ESPM. As táticas para animar os funcionários, porém, não devem se resumir a premiações. A motivação tem de vir no dia a dia, com atitudes como fazer elogios em público, dar liberdade para o profissional propor novas soluções e participar de projetos importantes. “As pessoas querem se sentir relevantes. Se elas percebem que estão contribuindo para o sucesso da empresa, começam a ver sentido no trabalho”, diz Nascimento, da BPC PME.

10 Como lidar com profissionais problemáticos?

R:Conforme a empresa cresce, aquele ambiente inicial, formado por poucas pessoas com muita afinidade, dá lugar a uma estrutura maior, onde nem sempre os membros da equipe estão em sintonia. Em certos casos, o clima pode ficar carregado — especialmente se um profissional mina o ânimo da equipe com fofocas, atitudes rudes ou egocêntricas. Assim que o empresário identificar o funcionário-problema, deve chamá-lo para uma conversa. “Confrontá-lo ou ordenar que ele mude não dá resultado, pois ele ficará na defensiva e não aceitará críticas”, afirma José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching. “É mais efetivo propor uma reflexão. Pergunte como ele se vê falando com subordinados ou o que acha que a equipe pensa dele. Só depois conte qual é o problema que está causando.” É importante deixar o funcionário falar, para descobrir se o motivo para o comportamento inadequado está fora da empresa — problemas familiares, de saúde ou frustrações pessoais. Ao final, o gestor deve dizer o que espera e avisar que a reincidência de atitudes inadequadas pode levar à demissão. “Avalie a relação entre o custo e o benefício de manter um profissional que não se dá bem com os outros. O problema é maior do que os resultados que ele agrega?”, diz João Baptista Brandão, professor de liderança e gestão de carreira da FGV-SP. Em casos extremos, é a empresa que responde na Justiça pelo assédio moral praticado por seus funcionários. “Há cada vez mais processos por esse motivo”, alerta a consultora e advogada trabalhista Sônia Mascaro.

Fontes: Adriana Gomes, coordenadora da pós-graduação na área de pessoas da ESPM; Daniel Alves, consultor do Sebrae-SP; Danilo Nascimento, diretor da BPC PME; João Baptista Brandão, professor de liderança e gestão de carreira da FGV-SP; José Carlos Inácio, diretor da JCI Acquisition; José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching; Márcia Allstrom, diretora de recursos humanos da Manpower Brasil; Olavo Chiaradia, diretor da Hay Group; Wagner Teixeira, sócio da Hoft

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI301177-17171,00-COMO+LIDAR+COM+GENTE+SEM+ESTRESSE.html

Só afortunados jamais tiveram de engolir, no dia a dia da profissão, um chefe arrogante e cruel

A acusação é de assédio moral – um fenômeno tão antigo quanto o trabalho, mas hoje levado mais a sério pela sociedade. O juiz Adeildo Lemos de Sá Cruz, do Recife, foi punido com aposentadoria compulsória por ofender e humilhar, durante anos, seus subordinados. A decisão de punir Sua Excelência foi da Corte Especial do Tribunal de Justiça de Pernambuco. Uma decisão inédita.

Para os 60 servidores que pediram transferência ao longo de cinco anos por não suportar a pressão do juiz Adeildo, a punição tem um efeito positivo. Resgata a autoestima. Segundo o processo, Adeildo às vezes chamava as servidoras de “p…”, intimidava os subordinados com uma arma sobre a mesa, estabelecia horário para ir ao banheiro. O digníssimo também é acusado de colocar uma funcionária de cara para a parede, de castigo, por estar insatisfeito com o serviço.

Para nós, que não conhecemos o juiz pernambucano, o desfecho tem dois lados. Há um lado surreal. Adeildo, despido da toga, continuará a receber, de pijama, R$ 15 mil por mês até dar seu último suspiro. Ele ganhará aposentadoria proporcional ao tempo de serviço. Essa grana sai do bolso dos brasileiros.

Quinze mil reais para se divertir, depois de ser julgado e condenado? O país precisa redefinir o que significa punição para as castas dos Três Poderes. Especialmente para os iluminados que julgam desvios de conduta.

O outro lado desse caso toca a realidade de cada um de nós. Só afortunados jamais tiveram de engolir, no dia a dia da profissão, um chefe arrogante e cruel, sincero ou dissimulado. O assédio moral não se configura apenas pelas atitudes extremas de Adeildo. O juiz costumava dizer: “O deus aqui sou eu”.

Quantos chefes não se consideram deuses, donos da verdade suprema, superiores a todos que os cercam – e deixam isso claro para seus subordinados, com agressões verbais, manipulações psicológicas ou ironias demolidoras? Ser vítima de assédio moral no trabalho é sentir-se regularmente ofendido, menosprezado, rebaixado, sufocado, constrangido e cerceado.

Quantos profissionais incapazes de exercer uma liderança saudável e positiva são promovidos nas empresas? Passam a vida adulando superiores e infernizando a vida de quem está abaixo na hierarquia.

Uma nova pesquisa, da consultoria Robert Half, publicada na semana passada pelo jornal O Globo, reforça o que já sabemos. As três principais qualidades de um líder são: inspirar outras pessoas, ter ética e ser capaz de tomar decisões.

Gostar de pessoas e ter prazer pelo que faz são requisitos essenciais de um bom líder. Esse é o senso comum. Diz William Monteath, da Robert Half no Rio de Janeiro: “O verdadeiro líder é admirado pelos colegas, ele mostra o caminho”.

E quais seriam os maiores defeitos de um líder? “Desequilíbrio emocional, arrogância e centralização” foram apontados pela pesquisa. Uma pergunta se impõe. Por que razão, se todo mundo já sabe de tudo isso, chefetes desequilibrados, arrogantes e centralizadores continuam na folha de grandes empresas, com a missão de liderar equipes?

Por mais que tenham qualidades indiscutíveis na profissão que escolheram, os maus líderes sofrem de uma limitação: não conseguem inspirar ninguém nem extrair de um comandado o que ele tem de melhor. São, portanto, incompetentes para exercer essa função. Quando admiramos e respeitamos nossos chefes, trabalhamos mais e melhor, por vontade própria.

A Justiça no Recife levou anos para desmascarar o juiz. E as empresas privadas, como conseguem distinguir os bons e os maus líderes? Existe uma inércia natural – influenciada pelo medo, pela burocracia, pelas amizades e pelo rolo compressor da produtividade diária. Existe ainda, na cúpula, uma dificuldade compreensível de assumir erros eventuais. “Não adianta achar”, afirma Julián Lichtmann, sócio diretor da Ingouville, Nelson & Associados, “que promover alguém a cargo de gestão fará dele líder.”

Um dos principais problemas, segundo Monteath, da Robert Half, é “a promoção precoce de profissionais a cargos de gestão sem o devido preparo”. Chefes imaturos e inseguros têm maior dificuldade de admitir seu despreparo nas avaliações internas anuais.

Nem todos os líderes “nascem prontos”, diz o consultor Lichtmann. Liderança também se aprende, e as melhores empresas investem em treinamento. Mas há os que não aprendem nunca: “Um líder é reconhecido pela forma como age, não pelo que fala”. Para um subordinado inteligente, é mole sacar o líder “artificial ou ambíguo”.

Não basta amar o que faz. É preciso gostar de pessoas para ser líder. O juiz Adeildo não gostava nem um pouco de sua equipe. A recíproca costuma ser verdadeira.

http://revistaepoca.globo.com/Mente-aberta/ruth-de-aquino/noticia/2012/04/o-mau-lider.html

‘Algumas empresas preferem mulheres em determinadas áreas.’ afirma professora da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing

http://www.istoe.com.br/reportagens/196912_O+PROFISSIONAL+QUE+O+MERCADO+QUER?pathImagens=&path=&actualArea=internalPage